Возникающие изменения: методы транзактного анализа для бизнеса

Мадлен Ложери

Получить консультацию

TSTA-O

RMTO-O

Филипп Освальд

Онлайн-курс

с 21 декабря 2026

Транзактный анализ в управлении организацией. Модель «Возникающие изменения»: переход от директивного контроля к саморазвивающейся бизнес-системе

Стоимость: 400 800 ₽
или 50 100 ₽ в месяц
4 555 ₽ за 1 академический час

88 ак. ч.

01

Стена между руководством и командой

Боль бизнеса

Руководители требуют результата жесткими методами, а сотрудники отвечают лишь формальным исполнением «от звонка до звонка». Любая инициатива снизу гаснет из-за страха наказания, а энергия менеджеров уходит на тотальный контроль вместо развития.

Решение модели

Переход к диалогу равных партнеров (позиция «ОК/ОК»). Мы помогаем выстроить доверие, где авторитет лидера держится на экспертизе и поддержке, а не на давлении регламентов.

02

Хаос в задачах и скрытое недовольство

Боль бизнеса

Проекты застревают на границах отделов, потому что никто четко не понимает, кто за что отвечает. Мелкие претензии копятся как снежный ком, превращая рабочие чаты в площадку для пассивной агрессии и поиска виноватых.

Решение модели

Прозрачная структура взаимодействия. Внедрение понятных правил игры — Контракта Сотрудничества, который снимает напряжение между людьми и делает процессы предсказуемыми без лишней бюрократии.

03

Потеря смысла в ежедневной рутине

Боль бизнеса

Команда тонет в операционных мелочах и отчетах, не понимая, ради какой большой цели всё это делается. Люди просто ходят на работу, воспринимая любые перемены руководства как досадную помеху, а не как точку роста.

Решение модели

Возвращение общего видения. Через синхронизацию Миссии и Ценностей мы возвращаем сотрудникам ощущение причастности к чему-то важному, объединяя личные амбиции с целями компании.

04

Усталость команды и риск потери людей

Боль бизнеса

Высокий темп работы выжигает сотрудников эмоционально. Коллектив перестает поддерживать друг друга, общение становится сухим и формальным. Лучшие специалисты начинают уходить туда, где их ценят не только как функцию, но и как личность.

Решение модели

Культура взаимного уважения и солидарности. Мы учим команду восстанавливать ресурс через открытое признание заслуг и снятие необоснованной критики, возвращая энергию для созидания.

05

Неповоротливость системы

Боль бизнеса

Компания реагирует на изменения рынка со скоростью нефтяного танкера. Пока согласовывается новый проект, конкуренты уже захватывают долю рынка. Инновации гибнут под грузом бесконечных совещаний и внутренних согласований.

Решение модели

Гибкость через баланс. Модель учит управлять напряжением между необходимостью планировать и потребностью быстро меняться, позволяя бизнесу адаптироваться без потери устойчивости.

06

Иллюзия порядка при реальном хаосе

Боль бизнеса

Директора пытаются держать все нити в своих руках, тратя на это последние силы. Стоит одному ключевому человеку уйти в отпуск или заболеть — и хрупкая система начинает сыпаться, обнажая отсутствие работающих процессов.

Решение модели

Создание самоорганизующейся среды. Мы убираем зависимость от ручного управления, настраивая систему так, чтобы она сама находила баланс и развивалась даже тогда, когда возникают непредвиденные сложности.

Собственники бизнеса и генеральные директора компаний среднего звена (от 50 до 300 сотрудников)

Их контекст

Бизнес уже перерос стадию стартапа, где всё держалось на личности основателя. Появилась многоуровневая иерархия, но процессы остались «семейными». Руководитель тонет в микроменеджменте и операционке, чувствуя, что теряет контроль над реальностью: отчеты хорошие, а прибыль падает или стагнирует.

Почему им подходит модель

Программа снимает с первого лица функцию «эмоционального буфера» и главного решателя конфликтов.
Помогает перевести компанию от ручного управления к системному партнерству («Взрослый — Взрослый»).
Позволяет высвободить время собственника для стратегии, так как команда начинает брать на себя ответственность за результат без постоянных пинков сверху.

HR-директора и руководители департаментов организационного развития

Их контекст

Перед ними стоят KPI по снижению текучести кадров, повышению вовлеченности и удержанию талантов. Однако стандартные инструменты (корпоративы, премии, опросы удовлетворенности) перестали работать. В коллективе ощущается скрытое напряжение, пассивная агрессия и выгорание, которые невозможно закрыть только материальными благами.

Почему им подходит модель

Дает не просто набор тренингов, а глубокий аналитический инструментарий транзактного анализа для диагностики реальных причин токсичности.
Предлагает конкретные методы работы со сценариями обесценивания и психологическими играми внутри отделов.
Помогает выстроить культуру солидарности, где сотрудники сами начинают поддерживать друг друга, снижая нагрузку на HR-службу как на постоянную «службу спасения».

Коммерческие директора и главы проектных офисов

Их контекст

Главная боль — потеря скорости. Проекты постоянно выходят за сроки и бюджеты из-за бесконечных согласований между отделами разработки, маркетинга и продаж. Информация искажается при передаче, возникают ситуации «я думал, это сделаете вы», а поиск виноватых занимает больше времени, чем сама работа.

Почему им подходит модель

Через прояснение структуры и Контракты Сотрудничества она устраняет размытие зон ответственности на границах подразделений.
Переводит коммуникацию команд из плоскости взаимных претензий (позиция Критикующего Родителя) в плоскость фактов и договоренностей (позиция Взрослого).
Убирает бюрократическую инертность, позволяя компании быстрее адаптироваться к изменениям рынка без потери качества продукта.

Лидеры направлений и руководители филиалов в крупных корпорациях

Их контекст

Эти менеджеры зажаты между двух огней. Топ-менеджмент спускает жесткие директивы и планы («планируемая энергия»), а линейные сотрудники саботируют изменения, ссылаясь на усталость и непонятные правила («возникающее сопротивление»). Руководитель направления оказывается крайним, пытаясь примирить непримиримое.

Почему им подходит модель

Обучает навыку балансировки конфликтующих энергий системы. Менеджер перестает ломать команду через колено ради выполнения плана.
Дает легальные инструменты для трансформации сопротивления сотрудников в конструктивный диалог о ресурсах.
Позволяет сформировать автономную мини-культуру сотрудничества внутри своего департамента, которая будет устойчива даже к общему хаосу большой корпорации.

8 месяцев

длительность обучения

Работа в группах

в течение 10 дней

Сертификат

после прохождения курса

Удостоверение

о повышении квалификации

Ключевые особенности программы

Синтез транзактного анализа и системного подхода

Программа адаптирует модель эго-состояний (Родитель — Взрослый — Ребёнок) для диагностики целых организаций, рассматривая бизнес-процессы как результат транзакций между сотрудниками.

Три фундаментальных контракта

Основой стабильности выступают соглашения о Видении (куда идем), Миссии (как делаем) и Сотрудничестве (кто отвечает). Они формализуют взаимодействие на внешних и внутренних границах группы без избыточной бюрократии.

Балансировка двух энергий

Модель учит управлять динамикой напряжения между «планируемой» энергией (жесткие планы сверху) и «возникающей» (спонтанная практика снизу). Организация становится устойчивой за счет превращения этого конфликта в драйвер развития.

Эмерджентность изменений

Трансформация происходит не через разовые приказы, а как естественный результат тысяч ежедневных взаимодействий во Взрослой позиции. Это приводит к смене базовой культуры с манипулятивной на партнерскую («ОК/ОК»).

В результате внедрения

Собственники высвобождают время для стратегических решений и развития компании, не отвлекаясь на микро-менеджмент и точечные проблемы.

HR-службы снижают текучесть кадров за счёт реальной вовлечённости сотрудников и повышают их лояльность за счет снижения уровня рабочего стресса.

Коммерческие директора ускоряют развитие проектов, благодаря прозрачным зонам ответственности и распределению обязанностей.

Лидеры направлений получают инструменты для конструктивного диалога о ресурсах и возможностях вместо траты сил на борьбу с саботажем.

Ведущие КУРСА

Мадлен Ложери

(Швейцария) TSTA-O

Основатель и директор Института развивающихся изменений (Ньон, Швейцария). Консультант по человеческим отношениям, автор концепций организационных контрактов и эмерджентных изменений. Бывший преподаватель нескольких магистерских курсов по системной инженерии человека. Практикующий специалист в области НЛП. Автор книги «Ключи к иерархическому диалогу».

Институт развивающихся изменений (Emerging Change Institute) готовит менеджеров и руководителей команд, работающих в организациях, к работе с представителями эмерджентных изменений.

Её цель — воспитать профессионалов, способных на равных относиться к команде (а не к отдельному человеку) и руководителю. Она продвигает инженерный подход к организационному диалогу и создаем условия, в которых команды могут процветать в здоровой и конструктивной рабочей атмосфере.

Филипп Освальд

(Франция) RMTO-O

Основатель и директор Кооперативного института «Place» в Марселе, Франция. Директор Международной школы зарождающихся перемен. Организационный консультант, обученный системному подходу, бернской теории организации (TOB), медиации и различным методам коллективного разума. Специалист по вопросам взаимодействия и сотрудничества в модели эмерджентных изменений. Соавтор книги «Ключи к иерархическому диалогу».

В течение последних 20 лет он уделял особое внимание вопросам взаимоотношений в организациях, стремясь развивать иерархический диалог, основанный на практике сотрудничества.

Мадлен Ложери

(Швейцария) TSTA-O

Основатель и директор Института развивающихся изменений (Ньон, Швейцария). Консультант по человеческим отношениям, автор концепций организационных контрактов и эмерджентных изменений. Бывший преподаватель нескольких магистерских курсов по системной инженерии человека. Практикующий специалист в области НЛП. Автор книги «Ключи к иерархическому диалогу».

Институт развивающихся изменений (Emerging Change Institute) готовит менеджеров и руководителей команд, работающих в организациях, к работе с представителями эмерджентных изменений.

Её цель — воспитать профессионалов, способных на равных относиться к команде (а не к отдельному человеку) и руководителю. Она продвигает инженерный подход к организационному диалогу и создаем условия, в которых команды могут процветать в здоровой и конструктивной рабочей атмосфере.

Филипп Освальд

(Франция) RMTO-O

Основатель и директор Кооперативного института «Place» в Марселе, Франция. Директор Международной школы зарождающихся перемен. Организационный консультант, обученный системному подходу, бернской теории организации (TOB), медиации и различным методам коллективного разума. Специалист по вопросам взаимодействия и сотрудничества в модели эмерджентных изменений. Соавтор книги «Ключи к иерархическому диалогу».

В течение последних 20 лет он уделял особое внимание вопросам взаимоотношений в организациях, стремясь развивать иерархический диалог, основанный на практике сотрудничества.

21 декабря 2026 — 21 июля 2027

21 декабря 2026. 14:00–20:30

Занятие № 1. Имаго: полная корректировка Имаго; Имаго в организации; Имаго в России.

13 января 2027. 14:00–20:30

Занятие № 2. Три энергии – три контракта. Энтропия / негэнтропия. Аго-антагонизм. Контракт на видение. Контракт на сотрудничество.

3 февраля 2027. 14:00–20:30

Занятие № 3. Три границы – три контракта. Структура. Динамика. Контракт на видение. Контракт на сотрудничество.

24 февраля 2027. 14:00–20:30

Занятие № 4. Атрибуты власти и стратегические факторы окружающей среды. Диаграмма власти. Патология власти. Стратегические факторы внешней среды. Введение в действие контракта на видение.

17 марта 2027. 14:00–20:30

Занятие №5. Условия автономности и стратегические аспекты деятельности. Условия сотрудничества. Патология автономии. Стратегические аспекты деятельности. Приведение в действие контракта о сотрудничестве.

7 апреля 2027. 14:00–20:30

Занятие № 6. Изобилие и дефицит: техника «Стулья». Основные потребности. Нехватка и активация сценария. Психологический аспект контракта. Практика «Стулья». Стулья во всех контрактах.

28 апреля 2027. 14:00–20:30

Занятие №7. Работа с патологиями: контракты на дифференциацию и деконтаминацию. Симбиоз и пассивность в организации. Дифференциация с целью более эффективного объединения. Контракты: зеркала для распознавания.

19 мая 2027. 14:00–20:30

Занятие № 8. Контракты и ритуалы. Понятие ритуала. Ритуал «Миссия».

9 июня 2027. 14:00–20:30

Занятие № 9. Стулья и столы. Основные принципы – различие отношений и операций. Примеры таблиц. Исполнительный комитет: интегративная модель. Маргаритка.

30 июня 2027. 14:00–20:30

Занятие № 10. Сертификация 1

21 июля 2027. 14:00–20:30

Занятие № 11. Сертификация 2

Выдается удостоверение о повышении квалификации, соответствующее государственным требованиям. Право на получение удостоверения имеют слушатели с высшим или средним профессиональным образованием.
Данные о выданном удостоверении вносятся в «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении» (ФИС ФРДО).
Каждый слушатель, завершивший программу, получает Диплом о ее окончании для подтверждения часов, необходимых для сертификации в Транзактном Анализе (88 часов).
До старта обучения слушателям программы также необходимо прослушать вводный базовый 101 курс по Транзактному Анализу (ТА-101).

Образовательная лицензия №Л035-01268-47/00219674

Выдается удостоверение о повышении квалификации, соответствующее государственным требованиям. Право на получение удостоверения имеют слушатели с высшим или средним профессиональным образованием.
Данные о выданном удостоверении вносятся в «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении» (ФИС ФРДО).
Каждый слушатель, завершивший программу, получает Диплом о ее окончании для подтверждения часов, необходимых для сертификации в Транзактном Анализе (88 часов).
До старта обучения слушателям программы также необходимо прослушать вводный базовый 101 курс по Транзактному Анализу (ТА-101).

Образовательная лицензия
№Л035-01268-47/00219674

Регистрация на первый модуль курса «Возникающие изменения: методы транзактного анализа для бизнеса»

Заполните все поля

После отправки формы вы перейдёте на страницу с инструкцией и оплатой. В течение 2-3 дней с Вами свяжется наш менеджер.

Спасибо за заявку. В течение 2–3 дней с Вами свяжется менеджер по работе со студентами: Татьяна +7 (928) 636-76-63

Возникающие изменения: методы транзактного анализа для бизнеса

Какие проблемы бизнеса решает организационный ТА

Стена между руководством и командой

Хаос в задачах и скрытое недовольство

Потеря смысла в ежедневной рутине

Усталость команды и риск потери людей

Неповоротливость системы

Иллюзия порядка при реальном хаосе

Кому подходит программа

Собственники бизнеса и генеральные директора компаний среднего звена (от 50 до 300 сотрудников)

HR-директора и руководители департаментов организационного развития

Коммерческие директора и главы проектных офисов

Лидеры направлений и руководители филиалов в крупных корпорациях

Ключевые особенности программы

В результате внедрения

Ведущие КУРСА

Расписание Занятий

Регистрация на первый модуль курса «Возникающие изменения: методы транзактного анализа для бизнеса»